”Kaik­ki suu­ret yri­tyk­set syn­ty­vät erin­omai­sis­ta ideoista”

Yksi yli­voi­mai­nen idea ja napak­ka lii­ke­toi­min­ta­suun­ni­tel­ma. Tämä vie yri­tyk­set menes­tyk­seen. Kuu­los­taa loogiselta.
Todel­li­suu­des­sa näin ei juu­ri kos­kaan tapah­du. Menes­ty­neim­mät yri­tyk­set eivät olet nii­tä, jot­ka aloit­ta­vat yhdel­lä erin­omai­sel­la ideal­la ja säi­lyt­tä­vät sen muut­tu­mat­to­ma­na lop­puun asti. Sen sijaan useim­mat yri­tyk­set alka­vat puut­teel­li­si­na. Par­hai­ta yri­tyk­siä ovat ne, jot­ka oppi­vat muut­tu­maan ja sopeu­tu­maan ajan myötä.

Jos haluat, että yri­tyk­se­si kas­vaa, kukois­taa ja lopul­ta onnis­tuu, on ainoa tapa omak­sua jat­ku­va muu­tos. Lis­ta­sin tähän pos­tauk­seen tär­keim­piä ele­ment­te­jä muu­tok­sen vauh­dis­sa pysymiseen.

Lap­sen­omai­nen uteliaisuus

Lap­set omak­su­vat uut­ta tie­toa ja uusia tai­to­ja häm­mäs­tyt­tä­väl­lä vauh­dil­la. He ovat roh­kei­ta, luot­ta­vai­sia itseen­sä, ympä­ris­töön­sä ja ihmi­siin ympä­ril­lä, eivät pel­kää epä­on­nis­tu­mis­ta ja ovat eri­tyi­sen sin­nik­käi­tä. Esi­merk­ki­nä oma poi­ka­ni, joka jo alle yksi­vuo­ti­aa­na osa­si jo lait­taa pc:ni pääl­le. Seu­raa­vak­si hän yrit­ti sula­val­la käden­liik­keel­lä vaih­taa kana­vaa tele­vi­sio­ruu­dul­la pyyh­käi­se­mäl­lä kana­vaa. Digi­na­tii­vi­na tämä oli hänel­le ensim­mäi­nen luon­tai­nen vaih­toeh­to kana­van vaih­don ongel­man­rat­kai­suun. Mik­si kana­van­vaih­to pitäi­si teh­dä han­ka­lan apu­vä­li­neen avul­la, jos se voi­daan teh­dä suo­raan yksin­ker­tai­sim­mal­la taval­la televisiosta?

Ok, me aikui­set tie­däm­me, että tv-kana­van vaih­to on näp­pä­räm­pää soh­val­ta istuen kau­ko­sää­din­tä käyt­täen. Aina­kin luu­lem­me tie­tä­väm­me. Ilman tätä koke­mus­ta en itse osai­si edes kysee­na­lais­taa tele­vi­sion käyt­tö­ko­ke­mus­ta – saa­ti edes ideoi­da sii­hen muu­tok­sia. Täl­lai­siin van­hoi­hin aja­tus­mal­lei­hin juur­tu­mi­nen ja teke­mäl­lä asiat aina ”par­haan käy­tän­nön mukai­ses­ti” on äärim­mäi­sen vaa­ral­lis­ta yri­tyk­sen sisällä.

Kuin­ka juur­rut­taa saman­kal­tai­nen lap­sil­le luon­nol­li­nen jat­ku­va ute­liai­suus, uuden oppi­mi­sen näl­kä ja kokei­lu­kult­tuu­ri orga­ni­saa­tioi­hin? Monil­le start-upeil­le tila on luon­nol­li­nen. He saa­pu­vat maa­il­maan ilman aiem­paa peri­mää, ras­kas­ta sisäi­sen kult­tuu­rin taak­kaa. Kukaan ei sano heil­le ”Ei onnis­tu. Yri­tim­me ker­ran, mut­ta se ei toi­mi­nut”. Tilan­ne on eri yri­tyk­ses­sä, jol­la on vuo­si­kym­me­nien his­to­ria. Yri­tys on koke­nut onnis­tu­mi­set sekä epä­on­nis­tu­mi­set ja kehit­tä­nyt mie­leen­sä van­kan ”menes­tyk­sen reseptin”.

Avoi­men mie­len ja kokei­lun sal­li­van kult­tuu­rin aktii­vi­nen yllä­pi­tä­mi­nen onkin äärim­mäi­sen tär­ke­ää yri­tyk­ses­sä, jol­la on pit­kä historia.

Luot­ta­mus, tur­val­li­suus ja kokei­lun kulttuuri

Yksi tär­kein teki­jä inno­va­tii­vi­sen ilma­pii­rin syn­nyt­tä­mi­ses­sä on luot­ta­mus. Luot­ta­mus yri­tyk­sen yhtei­seen pää­mää­rään, tapaan toi­mia sekä joh­don tukeen luo yhtei­sen vii­te­ke­hyk­sen koko toiminnalle.

Luot­ta­mus mah­dol­lis­taa tur­val­li­sen tilan orga­ni­saa­tion sisäl­lä, jos­sa voi­daan ideoi­da uut­ta, raken­taa, kokeil­la ja tes­ta­ta. Esi­mer­kik­si Googlen tut­ki­muk­ses­sa menes­ty­neim­pien tii­mien tär­keim­mäk­si teki­jäk­si nousi psy­ko­lo­gi­nen tur­val­li­suus. Tur­val­li­suus lisää yhteis­työ­ky­kyä, jol­loin ihmi­nen uskal­taa ilmais­ta itse­ään avoi­mem­min ja aidom­min. Tur­val­li­suu­den tun­net­ta voi kar­tut­taa tie­toi­ses­ti – kas­vat­taa teoin ja vies­tit­tää toimin.

Yhdes­sä teke­mi­nen liit­tyy kiin­teäs­ti luot­ta­muk­sen ja tur­val­li­suu­den ilma­pii­riin. Vas­ta kes­ke­ne­räi­siä ideoi­ta voi­daan esit­tää ilman kri­tiik­kiä ja raken­taa yhdes­sä val­miik­si. Haas­teis­ta pääs­tään yli yhdes­sä ja ongel­miin hae­taan auto­maat­ti­ses­ti tukea ympä­röi­väl­tä tii­mil­tä, eikä tilan­tei­ta yri­te­tä rat­kais­ta yksin. Tur­val­li­ses­sa ympä­ris­tös­sä työn­te­ki­jä säi­lyt­tää oman jous­ta­vuu­ten­sa ja itse­hal­lin­nan tun­teen. Näin yksi­lö on idea­rik­kaam­pi, sil­lä hänen ei tar­vit­se miet­tiä uskal­taa­ko sanoa omat aja­tuk­sen­sa ääneen.

Tär­ke­ää on antaa mah­dol­li­suus epä­on­nis­tua. Kaik­ki epä­on­nis­tu­vat jos­kus ja useat menes­ty­neim­mät rat­kai­sut ovat syn­ty­neet kokei­lun ja ereh­ty­mi­sen kaut­ta. Orga­ni­saa­tion sisäi­nen luot­ta­mus ja rajat­tu kokei­lu­ti­la anta­vat raa­mit epä­on­nis­tu­mi­sel­le. Epä­on­nis­tu­mi­nen on rajat­tu tur­val­li­sen tilan sisäl­le – mitään jär­kyt­tä­vän suur­ta, koko orga­ni­saa­tion kaa­ta­vaa vir­het­tä ei voi tapah­tua. Toi­saal­ta, on mah­dol­li­suus, että löy­de­tään tai kehi­te­tään jokin koko orga­ni­saa­tion ja lii­ke­toi­min­ta­ken­tän toi­min­nan mul­lis­ta­va uusi innovaatio.

Täl­lai­sen tilan raken­ta­mi­seen tar­vi­taan pal­jon resurs­se­ja, mut­ta se voi myös pal­ki­ta ante­li­aas­ti. Ris­kien otta­mi­nen on vält­tä­mä­tön­tä muu­tok­sen mah­dol­lis­ta­mi­sek­si. Vaa­ka­ku­pis­sa on hyvä ja vie­lä parem­pi vaih­toeh­to – rajat­tu epä­on­nis­tu­mi­nen ja uuden oppi­mi­nen tai uut­ta lii­ke­toi­min­taa ja tulo­vir­taa syn­nyt­tä­vä innovaatio.

Opis­ke­le, tut­ki ja kysy – osaa­mi­sen varmistaminen

Muu­tos vaa­tii aina uuden oppi­mis­ta. Orga­ni­saa­tion onkin var­mis­tet­ta­va sen työn­te­ki­jöi­den osaa­mi­nen ja jat­ku­va kehittyminen.

Työn­te­ki­jöi­den tulee voi­da oppia uusia tai­to­ja ja tut­kia uusia mah­dol­li­suuk­sia. Hei­dät tulee val­tuut­taa käyt­tä­mään luo­vuut­taan taval­la, joka tuot­taa uusia ideoi­ta. Näin koko tii­mi on sitou­tu­nut yri­tyk­sen toi­min­taan ja halu­aa tuot­taa mah­dol­li­sim­man par­haan tulok­sen yri­tyk­sen sisäl­lä, joka näkyy lopul­ta myös loppuasiakkaalle.

Tar­vit­ta­vat tai­dot eivät ole ainoas­taan tek­ni­siä tai­to­ja tai mitat­ta­via kyvyk­kyyk­siä, vaan yhä useam­min eri­lai­sia yhteis­työ­tai­to­ja, “Soft Skills”-tyyppistä osaa­mis­ta. Usein kui­ten­kin tun­tuu, että näi­tä ihmis­ten yhteis­työl­le tär­keim­piä tai­to­ja ei koros­te­ta tar­peek­si yri­tys­maa­il­mas­sa – jo nimi “peh­meät tai­dot” saa­vat ne kuu­los­ta­maan mel­ko tar­peet­to­mil­ta. Myy­jä, jol­la on ver­taan­sa vail­la ole­vaa tie­toa tuot­teis­taan​ja mark­ki­nois­taan, ei ole menes­tyk­se­käs, jos hänel­lä ei ole ihmis­suh­de­tai­to­ja. Joh­ta­jan taas on kyet­tä­vä kuun­te­le­maan työn­te­ki­jöi­tä, ajat­te­le­maan luo­vas­ti ja hänel­lä on olta­va erin­omai­nen tunneälytaito.

Auto­maa­tio ja teko­ä­lyn käyt­tä­mi­nen muut­ta­vat työs­ken­te­lyäm­me, jol­loin ihmis­ten tek­nis­tä osaa­mis­ta tul­laan tar­vit­se­maan yhä vähem­män. Täl­löin peh­meis­tä tai­dois­ta tulee kes­kei­siä erot­ta­jia tii­mien ja yksi­löi­den osaa­mi­ses­sa. Tai­dot kuten kuun­te­lu, yhteis­työ mui­den kans­sa, ideoi­den esit­tä­mi­nen ja vies­tin­tä tii­min jäsen­ten välil­lä ovat hyviä esi­merk­ke­jä peh­meis­tä taidoista.

Niin sanot­tu­ja kovia tai­to­ja ei ole vält­tä­mät­tä vai­kea hank­kia ja nii­tä voi­daan täy­den­tää ajan myö­tä. Peh­meät tai­dot taas ovat sel­keäs­ti vai­keam­pia oppia ja haas­ta­vam­pia kehit­tää, kos­ka ne liit­ty­vät lähei­ses­ti hen­ki­lön luon­tee­seen. Nii­den kehit­tä­mi­nen vaa­tii tie­toi­sia ja jat­ku­via pon­nis­tuk­sia sekä sitou­tu­mis­ta itsen­sä kehit­tä­mi­seen. Kovat tai­dot voi­vat näyt­tää vai­kut­ta­val­ta CV:ssä, mut­ta peh­meät tai­dot erot­ta­vat vas­taa­val­la asian­tun­te­muk­sel­la varus­te­tut asian­tun­ti­jat toisistaan.

Asiak­kaat vaa­ti­vat peh­mei­tä tai­to­ja. Moder­ni mark­ki­na tar­jo­aa asiak­kail­le rajoit­ta­mat­to­man mää­rän valin­to­ja eri­lais­ten tek­no­lo­gioi­den avul­la. Edul­li­nen hin­ta voi olla jos­kus mää­rää­vin teki­jä, mut­ta usein asia­kas­ko­ke­mus kul­kee hin­nan kans­sa tasa­ver­tai­se­na valin­ta­te­ki­jä­nä. Kyky kom­mu­ni­koi­da moniu­lot­tei­ses­ti koko pal­ve­lu­tuo­tan­non ajan ja sen jäl­keen on sik­si tär­keä teki­jä orga­ni­saa­tion menestyksessä.

Oppi­mi­sen tuke­mi­nen vaa­tii työ­ka­lu­ja ja kou­lu­tus­ta. On siis ryh­dyt­tä­vä toi­men­pi­tei­siin, jot­ta voi­daan var­mis­taa tar­vit­ta­va kyvyk­kyys tule­vai­suu­den kas­vua vas­taa­vak­si. Orga­ni­saa­tion sisäi­sen oppi­mi­sen tuek­si kan­nat­taa myös käyt­tää help­poa kysy­mys­tä ”Mik­si?”. Se voi joh­taa uusiin ideoi­hin ja innovaatioihin.

Eri­tyi­ses­ti uudet työn­te­ki­jät, jot­ka ovat vas­ta liit­ty­neet orga­ni­saa­tioon, ovat eri­tyi­sen arvok­kai­ta. He näke­vät asiat ensi ker­taa, uusin sil­min ja voi­vat tuo­da uusia orga­ni­saa­tios­sa ennen näke­mät­tö­miä ideoi­ta. Myös nykyi­siä työn­te­ki­jöi­tä tulee roh­kais­ta esit­tä­mään kysy­myk­siä. Mik­si asiat teh­dään tie­tyl­lä taval­la? Voi­si­ko tämän asian teh­dä toi­sel­la tapaa – ehkä tehok­kaam­min ja paremmin?

Pal­ve­lu­muo­toi­lun yti­mes­sä ket­te­rä­nä ja kehit­ty­vä­nä organisaationa

Asiak­kaat halua­vat rat­kai­su­ja ongel­maan, joi­ta he eivät vie­lä edes itse tie­dos­ta. Miten voim­me yri­tyk­se­nä vas­ta­ta sel­lai­siin tar­pei­siin, joi­ta ei ole vie­lä edes sanot­tu ääneen?

Vas­taus on: avaa­mal­la sil­mät ja ole­mal­la läs­nä. Tule­via ja nykyi­siä asiak­kai­ta tulee havain­noi­da tar­kas­ti ja kuun­nel­la her­käl­lä kor­val­la hei­dän päi­vit­täi­siä toi­min­ta­ta­po­jaan ja haas­tei­taan. Mei­dän on yri­tyk­se­nä autet­ta­va tätä kes­kus­te­lua – kysy­mäl­lä, haas­ta­mal­la ja roh­kai­se­mal­la uuteen ajat­te­luun. Tätä voi­daan kut­sua muo­toi­lua­jat­te­luk­si, pal­ve­lu­muo­toi­luk­si tai monel­la muul­la ter­mil­lä. Tär­ke­ää on kui­ten­kin aito läs­nä­olo ja aktii­vi­nen rat­kai­sui­den kehit­tä­mi­nen sekä kon­kreet­ti­sen tulok­sen näkeminen.

Tär­kein­tä mai­ni­tus­sa mal­lis­sa on yhteis­työ. Toi­mit­ta­jan ja asiak­kaan roo­lit ovat häl­ven­ty­neet eikä tasais­ta raja­vii­vaa hei­dän välil­lään enää ole. Toi­mit­ta­jan roo­lis­sa emme voi tar­jo­ta val­mis­ta rat­kai­sua ylhääl­tä­päin ongel­maan – asiak­kaan on tul­ta­va mukaan mat­kal­le kans­sam­me. Oival­ta­vim­mat rat­kai­sut eivät syn­ny pika­ke­lauk­sel­la, vaan tut­ki­mal­la ja kehit­tä­mäl­lä rat­kai­su, joka vas­taa asiak­kaan aitoon busi­ness caseen.

Esi­merk­ki­nä voi­sin nos­taa esiin insourcing-pal­ve­lum­me, jon­ka kehi­tim­me yhdes­sä asiak­kai­dem­me kans­sa vas­taa­maan hei­dän tar­pei­siin­sa. Kysei­nen pal­ve­lu syn­tyi, kun kuun­te­lim­me her­käl­lä kor­val­la asiak­kaam­me tilan­net­ta, ongel­mia ja haas­tei­ta sekä ymmär­sim­me hei­dän tavoit­teen­sa. Huo­ma­sim­me yhdes­sä, että voim­me tar­jo­ta omaa osaa­mis­tam­me tukeak­sem­me asiak­kaam­me tilan­net­ta ja aut­taa hei­tä rat­kai­se­maan äkil­li­ses­ti ilmaan­tu­nei­ta tilan­tei­ta. Pää­dyim­me otta­maan pal­ve­lun osak­si kiin­te­ää pal­ve­lustra­te­gi­aam­me ja olem­me sen jäl­keen saa­neet todel­la hyvää palau­tet­ta useil­ta eri asiak­kail­ta, jot­ka ovat käyt­tä­neet insourcing-palveluamme.

Tosie­lä­män rea­li­tee­tit ja mik­si muu­tos­ta vaaditaan?

On sano­mat­ta­kin sel­vää, että lii­ke­toi­min­taym­pä­ris­tö muut­tuu koko ajan. Asiak­kai­den tar­peet muut­tu­vat käsit­tä­mät­tö­män nopeas­ti ja aiheut­ta­vat enne­nä­ke­mä­tön­tä, uuden­lais­ta kysyn­tää. Myös jokai­sen orga­ni­saa­tion talou­del­li­nen tilan­ne on jat­ku­vas­sa liik­kees­sä. Kas­va­van kysyn­nän tilas­sa yri­tys­ten on har­kit­ta­va laa­jen­tu­mis­ta, kun taas hei­kom­mas­sa tilan­tees­sa vaa­ras­sa ovat yri­tyk­sen tar­joa­mat työ­pai­kat ja yri­tyk­sen vah­va brän­di. Täl­lai­set ulko­puo­lel­ta tule­vat muu­tok­set aset­ta­vat pai­nei­ta jat­ku­val­le muutokselle.

Me olem­me 20-vuo­tias per­hey­ri­tys, mut­ta olem­me säi­lyt­tä­neet sil­ti “new born”-asenteen ja halun jat­ku­vaan uudis­tu­mi­seen. Yksi vir­kis­tä­vim­mis­tä kuu­le­mis­ta­ni kom­men­teis­ta oli­kin, kun asiak­kaam­me kuvai­li mei­tä ”raik­kaak­si tuu­lah­duk­sek­si ja vir­kis­tä­väk­si pro­seccok­si SAP-maa­il­mas­sa”. Tämä ker­too, että olem­me oikeal­la tiel­lä. Uskal­lam­me olla eri­lai­sia, kokei­le­via ja roh­kei­ta, mut­ta myös samal­la kysee­na­lais­taa raken­ta­val­la taval­la. Tuu­le­tam­me asiak­kai­dem­me­kin ajat­te­lu­mal­le­ja tar­peen mukaan.”

Me voim­me aut­taa orga­ni­saa­tio­ta­si jat­ku­van muu­tok­sen par­taal­la. Ota yhteyt­tä ja sovi­taan tapaamisaika.

Blo­gin kir­joit­ta­ja Piia Hoffs­ten toi­mi aiem­min ISLET:n ope­ra­tii­vi­se­na johtajana.

Jos kiin­nos­tuit aihees­ta ja haluat kes­kus­tel­la lisää, ota yhteyttä:

Jani­na Luoto
CEO, Isletter
janina.​luoto@​isletgroup.​fi
+358 40 574 1266

#muu­tos #ket­te­ryys #läs­nä­olo #pal­ve­lu­muo­toi­lu